El presidente de la CCOC destaca que Cataluña aún invierte solo el 0,9% de su PIB en obra pública, frente al 2,2% de media europea, y señala la experiencia acumulada como una baza clave para internacionalizar el sector
Entrevista a Lluís Moreno presidente de la Cambra de Contractistes d’Obres de Catalunya CCOC, en relación con el Monográfico sobre la proyección internacional del sector AECO en Europa.
¿Cómo describiría la situación actual del sector de la construcción en Cataluña? Estamos en una etapa de recuperación progresiva. Después de años muy complicados, con niveles de licitación pública extremadamente bajos —llegamos a situarnos en apenas un 20% de lo que se movía antes de la crisis financiera de 2008—, llevamos ya un lustro de crecimiento sostenido. Ahora mismo podríamos decir que nos encontramos aproximadamente en el 50% de aquellos niveles de referencia precrisis. No es poco, pero tampoco suficiente. Para entender nuestra situación en perspectiva, conviene mirar lo que ocurre en otras regiones europeas de tamaño y nivel de desarrollo similar al de Cataluña. En esos territorios, la inversión pública en construcción —ya sea en edificación o infraestructuras— ronda el 2,2% del PIB. Aquí, a día de hoy, apenas alcanzamos el 0,9%. Y, aunque es cierto que hemos llegado a estar en un paupérrimo 0,2%, ese margen hasta el estándar europeo nos recuerda cuánto camino queda por recorrer. Esta distancia no solo es un dato macroeconómico, sino un síntoma de las dificultades que tenemos para desplegar políticas públicas ambiciosas y sostenibles que impulsen el sector, la economía y la cohesión social.
¿Cómo afecta ese contexto a la presencia internacional de las empresas catalanas? La internacionalización ha sido, para muchas compañías, una estrategia de supervivencia, pero también de aprendizaje. Durante la etapa más crítica de la crisis, muchas empresas catalanas, con una trayectoria ya consolidada desde los años 80, optaron por salir fuera. No era un movimiento voluntarista, sino una necesidad. Y lo hicieron con éxito. Esas dos décadas previas de desarrollo —vinculadas a grandes hitos como los Juegos Olímpicos del 92, la Expo de Sevilla o la transformación urbanística de muchas ciudades— habían generado un tejido empresarial con experiencia y capacidad técnica muy notable. Esa base permitió abordar mercados internacionales con cierta solvencia. Y, aunque el proceso fue complejo, muchas compañías consiguieron establecerse en países de Europa del Este, en Latinoamérica, en el Magreb o en Oriente Medio. Ahora, en parte por la reactivación interna, muchas de esas empresas están repatriando talento. Profesionales altamente cualificados que regresan tras haber trabajado en proyectos internacionales, aportando una mirada enriquecida y nuevas competencias. Eso es un activo enorme para el sector.
¿Cuáles son los principales frenos que encuentran las empresas que quieren salir fuera? La internacionalización no es una cuestión de voluntad o valentía. Es un proceso técnico y estratégico que requiere un conocimiento profundo de los mercados a los que se quiere acceder. Cada país tiene sus propias reglas del juego, tanto administrativas como culturales. Y eso implica recorrer lo que algunos colegas definen como “el camino de piedras”: un recorrido lleno de obstáculos, burocracias desconocidas, procedimientos complejos y relaciones institucionales que hay que construir desde cero. La primera obra en un país extranjero es siempre la más difícil. No basta con ser bueno técnicamente. Hay que entender el entorno, establecer confianza, demostrar capacidad de ejecución bajo otras normas y estilos de trabajo. Además, existe una lógica de defensa del mercado por parte de las empresas locales. Lo mismo que ocurre aquí en España: cuando una compañía extranjera trata de entrar, no siempre encuentra facilidades. La reciprocidad es un factor que hay que asumir. Y, en ese escenario, la experiencia previa y la capacidad de adaptación son determinantes.
¿El marco regulador europeo ayuda en este proceso o introduce nuevas complejidades? Europa, sin duda, ha contribuido a crear un marco más homogéneo. La armonización de las leyes de contratación pública facilita las cosas, sobre todo si las empresas conocen bien ese marco. En general, los 27 Estados miembros han adaptado sus normativas a las directrices comunitarias, y eso permite operar con una lógica más compartida. Pero eso no significa que todo funcione con fluidez. Aún hay disfunciones que preocupan a Bruselas. Un ejemplo claro es España: más del 20% de las licitaciones públicas solo reciben una oferta. Eso genera sospechas de falta de competencia, posibles pactos entre contratistas o incluso ineficiencia administrativa. En otros países, el problema es la lentitud: procesos de adjudicación que se alargan dos años, generando un desfase económico respecto a los precios calculados en el momento de presentar la oferta. Por tanto, aunque el marco común es positivo, su aplicación práctica sigue siendo muy desigual.
¿Qué sectores o nichos ofrecen mejores oportunidades para expandirse internacionalmente? La clave está en la especialización. Hoy nadie te abre la puerta si llegas diciendo que sabes hacerlo todo. Eso ya lo dicen muchas empresas locales. Lo que diferencia a una empresa catalana que quiere entrar en el mercado alemán, polaco o francés es su singularidad técnica. ¿Has hecho túneles de gran longitud? ¿Has levantado miles de viviendas en tiempos récord? ¿Has desarrollado un sistema de prefabricación que reduce los plazos de ejecución a la mitad? Eso es lo que cuenta. La singularidad no es un eslogan: es un historial demostrado de excelencia técnica en un ámbito muy concreto. Esa es la narrativa que abre puertas. Porque el país receptor no necesita más de lo mismo: necesita soluciones nuevas, eficientes y adaptadas a sus desafíos específicos.
¿Qué papel juega el capital humano en este proceso? Es esencial. Y, afortunadamente, en Cataluña disponemos de una generación de profesionales con un bagaje técnico excepcional. Desde jefes de obra hasta capataces y técnicos de producción, hay una base de conocimiento que se ha forjado durante décadas en proyectos de alta complejidad. El problema es que esa generación se está jubilando. Y no hemos sido capaces de asegurar un relevo generacional suficiente, en parte porque la crisis hizo que muchos jóvenes se alejaran del sector. Es urgente revertir esa tendencia. Necesitamos formar nuevos perfiles, apostar por la FP dual, atraer talento técnico y retenerlo. La experiencia acumulada es un capital que no podemos permitirnos perder.
¿Estamos suficientemente preparados para afrontar los retos de la digitalización y la sostenibilidad? Aún no. Hemos avanzado, sí, especialmente gracias a los fondos europeos, que han permitido a muchas pymes dar el salto a procesos más digitalizados. Pero eso es solo el principio. El sector necesita tecnificarse mucho más. Digitalización, industrialización, sostenibilidad… no son palabras de moda: son condiciones básicas para competir. En un mundo donde la innovación tecnológica avanza a una velocidad vertiginosa, quedarse atrás significa desaparecer. La construcción lleva demasiados años funcionando con lógicas del siglo pasado. Y eso tiene que cambiar. Si queremos estar en la primera línea europea, debemos asumir ese reto con decisión y visión estratégica.
¿Qué papel puede jugar Europa como espacio de oportunidad para el sector catalán? Un papel crucial. Europa se enfrenta a desafíos enormes. Uno de ellos, sin duda, será la reconstrucción de Ucrania. No será un plan impulsado desde fuera, será un reto europeo, de enorme envergadura, que requerirá movilizar recursos y capacidades de todos los países. Las constructoras catalanas tienen que estar ahí, preparadas para contribuir con conocimiento, calidad y eficiencia. Además, hay una nueva tendencia en las políticas comunitarias: la vinculación entre infraestructuras civiles y usos estratégicos o militares. Eso implica rediseñar redes ferroviarias, mejorar accesos logísticos, repensar la movilidad desde una perspectiva dual. Las empresas que sepan adaptarse a esa lógica tendrán mucho que aportar. Pero no bastará con tener experiencia. Habrá que ser competitivos, innovadores y, sobre todo, diferenciales. Y ahí es donde entra la singularidad de la que hablábamos al principio.
