La construcción avanza hacia la igualdad, pero sigue perdiendo talento femenino en el acceso a puestos de liderazgo

La presencia de la mujer en la construcción ha avanzado en la última década, impulsada por nuevas iniciativas, redes profesionales y la conexión del sector con ámbitos como la digitalización, la sostenibilidad o la industrialización. Sin embargo, las cifras siguen reflejando una participación femenina limitada, especialmente en obra y en posiciones de liderazgo. Beatriz Oliete, responsable de Proyectos Internacionales de la Fundación Laboral de la Construcción, analiza en esta entrevista los cambios producidos desde 2016, las barreras estructurales que persisten y las oportunidades que se abren en ámbitos como BIM, la industrialización o la formación profesional.

De 2016 a 2026, ¿qué cambio real ha vivido el sector en presencia y responsabilidad de la mujer, y en qué tramo de la carrera profesional se “pierde” más talento (obra, oficina técnica, dirección, consejo)?

En la Fundación iniciamos el proyecto Women can Build en el año 2017 y, en estos últimos diez años, el cambio más visible, sin duda, ha sido la normalización del debate y el aumento de redes, alianzas e iniciativas que comparten el compromiso firme de alcanzar un sector más igualitario.

La conexión entre construcción e innovación (industrialización, sostenibilidad y digitalización) está favoreciendo la “puerta de entrada” para perfiles técnicos y de cualificación (BIM, PRL, calidad, medioambiente, industrialización), pero la presencia femenina global sigue siendo baja en el conjunto del empleo del sector.

Si el acceso a la formación ya es mayoritario en arquitectura, ¿por qué no se traduce al mismo ritmo en cátedras, liderazgo y toma de decisiones, y qué mecanismos concretos lo están bloqueando?

Nuestro ámbito es el de la Formación Profesional, más dirigida a perfiles en obra, pero en todos los niveles de cualificación persisten sesgos de credibilidad y reparto desigual de oportunidades (proyectos “estrella”, jurados, encargos, dirección de equipos) entre hombres y mujeres. Esto es necesario medirlo y registrarlo porque cuando no hay métricas vinculantes (promoción, brecha salarial, acceso a liderazgo) el cambio se vuelve voluntarista y lento.

¿Qué barreras estructurales siguen más vigentes en 2026: cultura de obra, horarios, promoción interna, sesgos en licitaciones, falta de referentes o redes informales de poder?

Existen muchas barreras estructurales, algunas a nivel social general y no directamente ligadas al sector. Las más persistentes en la construcción tienen que ver con la propia cultura de obra y con la incapacidad para detectar sesgos y micro conductas discriminatorias: horarios y organización del trabajo (picos, urgencias, movilidad); promoción interna poco transparente; falta de referentes y de masa crítica; equipamiento y procedimientos de seguridad históricamente diseñados para cuerpos y tallajes masculinos, etc.

Conciliación: ¿Qué medidas han demostrado funcionar de verdad en constructoras, estudios e industria (y cuáles han sido puro “cumplimiento”), y qué falta para que no penalice la carrera profesional?

Un elemento fundamental es la corresponsabilidad en la sociedad en general. De poco sirve exigir medidas de conciliación a las empresas si en nuestra cultura las mujeres seguimos asumiendo la carga de los cuidados familiares y las tareas domésticas. No obstante, algunas medidas no tienen por qué suponer un alto coste y han mostrado ser muy efectivas: la primera de ellas es la sensibilización acerca de la persistencia de estas desigualdades, y la segunda es ligar conciliación a productividad.

Siempre será mero “cumplimiento” cuando el plan exista, pero no cambie rutinas. Es imprescindible establecer indicadores de seguimiento y de cumplimiento, dar formación y sensibilización a los cuerpos directivos y mandos intermedios, y transparencia en promociones y asignación de proyectos críticos.

Industrialización: ¿Está ayudando a incorporar más mujeres a obra y a roles de producción, calidad o montaje? ¿Qué perfiles y competencias nuevas se están demandando?

Puede ayudar, pero requiere enfoque de género y una adecuada recualificación: si la transición se hace sin formación, puede reproducir las mismas exclusiones. Si se aprovecha, puede ser una gran oportunidad.

Perfiles y competencias emergentes: planificación de producción, control de calidad, lean, logística de obra y fábrica, coordinación de montaje, lectura de planos y procedimientos, PRL avanzada y control documental.

Digitalización (BIM y datos): ¿Está actuando como ascensor profesional para más mujeres en puestos técnicos y de liderazgo? ¿Qué barreras y oportunidades ve en 2026?

Sí puede ser un “ascensor” porque crea itinerarios basados en competencia demostrable y habilita carreras hacia la coordinación técnica, planificación y dirección digital. Pero podemos encontrar la misma barrera: un acceso desigual a proyectos BIM que sean clave para la empresa.

Referentes: ¿Qué impacto tiene la visibilidad (medios, premios, ponencias, jurados, docencia) y qué deberían cambiar los organizadores para evitar paneles o agendas poco diversas?

La visibilidad y los referentes profesionales son uno de los principales pilares para el cambio. Permite acelerar vocaciones, favorece la permanencia y la aspiración a liderazgo; y crea una red profesional y de apoyo (comunidad de práctica, intercambio de experiencias, historias inspiradoras).

A través de la iniciativa Women can Build, dirigida por Fundación Laboral de la Construcción, hemos difundido los testimonios de 100 mujeres trabajadoras del sector y hemos realizado una campaña en YouTube, Historias que Inspiran, visibilizando las historias de mujeres en la obra.

En el ámbito de la docencia es importante también formar a los docentes en perspectiva de género, revisar los materiales de formación con una perspectiva de género y disponer de medidas de orientación y acompañamiento.

Liderazgo y cultura: ¿Está cambiando el estilo de gestión en equipos AECO con más diversidad? ¿Qué evidencias ve en productividad, innovación, seguridad, calidad o clima laboral?

Los mercados son cada vez más diversos y diferenciados, y la diversidad en los equipos de trabajo representa una mayor capacidad de respuesta por parte de la empresa a las demandas del mercado. La combinación de las diferencias entre mujeres y hombres puede generar más motivación y competitividad en la empresa.

Ambos modos de trabajar, tomar decisiones y ver la realidad son complementarios, lo que puede aportar un valor añadido en la empresa. Cuando aumenta la diversidad y existe liderazgo inclusivo, suele mejorar el clima (comunicación y claridad de roles), se refuerzan rutinas de seguridad y calidad (orden, trazabilidad) y se acelera la adopción de innovaciones organizativas (planificación, digitalización, aprendizaje).

Instituciones y colegios: ¿qué 3 acciones “de palanca” deberían priorizar en 2026–2027 (contratación pública, métricas, acreditaciones, formación, mentoring, visibilidad, auditorías salariales)?

• Contratación pública con incentivos medibles: exigir planes de igualdad y antiacoso, reportes por niveles y puntuar equipos diversos y planes de capacitación.
• Métricas y auditorías: promoción, brecha salarial ajustada, acceso a dirección de obra y proyecto, y objetivos públicos por categoría.
• Formación obligatoria de mandos: liderazgo inclusivo y PRL con enfoque de género, incluyendo disponibilidad de EPI y ropa adecuados.

Medición y horizonte 2030: ¿Qué indicadores mínimos deberíamos seguir para saber si hay progreso real (representación por niveles, brecha salarial, permanencia, promociones, presencia en obra, dirección de proyectos, consejos), y qué objetivo cuantificable propondría para 2030?

Indicadores mínimos: representación por niveles (obra, oficina técnica, mandos, dirección), retención a 1/3/5 años, tasa de promoción y tiempo medio hasta jefatura, brecha salarial ajustada, acceso a roles críticos (producción, PRL, calidad) y acceso a proyectos clave.

Objetivo 2030 (propuesta): Duplicar la representación femenina en funciones de obra y producción respecto a la línea base 2026 en organizaciones comprometidas; alcanzar al menos un 30 % de mujeres en mandos intermedios técnicos en empresas con contratación pública relevante; y asegurar el 100 % de disponibilidad de EPI y ropa adecuados en obras certificadas o contratadas públicamente.