Francisco Francés Pardo, ingeniero de la Edificación
La historia de la arquitectura puede leerse también como la historia de su progresiva fragmentación. Lo que en su origen fue un proceso unificado —donde proyectar y construir formaban parte de un mismo acto técnico y colectivo— se ha convertido, con el paso de los siglos, en un sistema complejo de responsabilidades dispersas. La industrialización y la especialización del trabajo introdujeron nuevas jerarquías, desdibujando la relación entre los agentes del proceso y opacando la comprensión integral de la obra.
Esa pérdida de transparencia no se refiere únicamente a la dimensión física o material, sino también a la transparencia organizativa: la capacidad de los equipos para compartir información, asumir riesgos de manera conjunta y construir desde la confianza.
En este contexto, recupero la referencia simbólica de las “catedrales blancas” de Le Corbusier como punto de partida para reflexionar sobre la construcción como acto de cooperación técnica. Como escribió Le Corbusier: “Cuando eran blancas las catedrales, Europa había organizado a los gremios por requerimiento imperioso de una técnica completamente nueva, prodigiosa, locamente temeraria, cuyo empleo conducía a sistemas de formas inesperadas […] lanzando a la civilización a una aventura desconocida”
A partir de esta idea, planteo que aquellas obras representaban un ideal de unidad y confianza, donde el conocimiento se compartía y el proceso era común. Con la evolución industrial, ese ideal se fragmentó: la obra dejó de ser un espacio colectivo para convertirse en una sucesión de contratos, normativas y compartimentos técnicos que limitaron la cooperación.
“La construcción dejó de ser un proceso común para convertirse en una cadena de responsabilidades aisladas. Recuperar la confianza es volver a construir juntos.”
—Francisco Francés Pardo
Integrated Project Delivery (IPD) como modelo contractual colaborativo
El Integrated Project Delivery (IPD) surge como una respuesta a esa fragmentación. Se trata de un modelo contractual que une a todos los agentes —promotor, diseñador, constructor y usuario final— bajo un acuerdo único, donde el riesgo, el beneficio y la información se comparten de forma proporcional.
A diferencia del Design-Bid-Build o del Design-Build, el IPD no busca optimizar una fase o un agente, sino el proyecto como sistema integrado. El éxito se mide no por la rentabilidad individual, sino por el valor colectivo generado: reducción de desperdicio, mejora de la comunicación, aprendizaje continuo y satisfacción del usuario final.
El modelo favorece una cultura de transparencia contractual, donde las decisiones se toman de forma conjunta y los problemas se abordan tempranamente, evitando litigios y sobrecostes. En este sentido, el IPD se alinea con las metodologías Lean Construction y con la filosofía de mejora continua propia de los sistemas de producción industrial avanzada.
LeanIPD y la integración temprana de los agentes
La aplicación práctica del IPD se concreta en el modelo LeanIPD, que combina la gestión colaborativa con herramientas Lean. Este enfoque se apoya en principios como la eliminación de desperdicios (waste), la planificación visual y la participación activa de todos los actores desde la fase de diseño conceptual.
El LeanIPD no solo propone una nueva forma de contratar, sino una nueva forma de pensar. Requiere un cambio cultural profundo, donde el arquitecto o el ingeniero dejan de ser “autores” aislados para convertirse en facilitadores de procesos colectivos.
En este esquema, la transparencia no es un valor accesorio, sino el núcleo operativo que permite construir sobre datos compartidos, modelos BIM colaborativos y decisiones basadas en valor. La trazabilidad digital y la integración temprana se convierten en los pilares de una arquitectura más coherente, predecible y sostenible.
La transparencia como cultura organizativa
Se una analogía entre las grandes obras del pasado —las catedrales góticas— y los proyectos contemporáneos gestionados bajo modelos IPD. En ambos casos, la clave reside en la coordinación entre múltiples oficios, la confianza mutua y la visión compartida de un propósito común.
Se amplía esta comparación hacia la modernidad, señalando ejemplos como la construcción del Empire State Building (1930–1931), que alcanzó los 381 metros de altura en apenas trece meses. Más allá de su dimensión icónica, el Empire State encarna una organización productiva colectiva, sustentada en una planificación rigurosa y en una gestión coordinada al detalle: cada día se revisaban los avances en obra, los materiales llegaban sincronizados con el ritmo de montaje y las decisiones de diseño se ajustaban en tiempo real según la evolución estructural.
Esa coordinación continua —sinérgica y transparente— permitía que las cuadrillas trabajaran como un solo cuerpo técnico, anticipando lo que hoy denominaríamos gestión integrada del proyecto. No fue el resultado de un contrato fragmentado, sino de una estructura de cooperación que vinculaba a ingenieros, obreros, arquitectos y proveedores bajo un mismo objetivo temporal y productivo.
La transparencia, por tanto, no se reduce a la visibilidad del proceso, sino que implica una ética del trabajo conjunto. Tanto en las catedrales medievales como en los rascacielos de acero del siglo XX, la obra era el lugar donde se entrelazaban el conocimiento, la técnica y la confianza. Recuperar esa cultura de cooperación es, según el autor, la tarea pendiente del sector.
Hacia un cambio de paradigma contractual
El IPD, no es una utopía contractual, sino una respuesta necesaria al estancamiento del modelo tradicional. Su adopción requiere madurez técnica, liderazgo integrador y un marco jurídico que reconozca el valor de la confianza como factor económico.
En países como Estados Unidos o Canadá, el modelo se ha consolidado en proyectos sanitarios y de infraestructuras complejas. En Europa, su expansión avanza lentamente, pero la digitalización, los gemelos digitales y las exigencias de sostenibilidad están generando el contexto ideal para su implementación.
En el contexto español, donde predominan los contratos basados en precio y plazo, la incorporación de prácticas colaborativas inspiradas en el IPD podría favorecer la eficiencia y reducir conflictos. Algunos proyectos públicos y hospitalarios ya experimentan con metodologías Lean Construction o con modelos de colaboración temprana que preludian una transición hacia esquemas más integrados.
El verdadero desafío, no es técnico, sino cultural: reaprender a construir juntos. En un sector donde la eficiencia depende tanto de la tecnología como de la cooperación, el IPD se presenta como una vía para devolver a la construcción su carácter de proceso compartido.
Cuando las catedrales eran blancas, las obras eran transparentes
Cuando las catedrales eran blancas no es solo una metáfora nostálgica, sino una llamada a recuperar la transparencia como valor estructural. Las obras eran transparentes porque la luz del conocimiento pasaba por todas sus partes: diseño, gestión y ejecución formaban una misma materia.
El Integrated Project Delivery actualiza esa visión con herramientas contemporáneas, proponiendo una arquitectura basada en la confianza, la trazabilidad y la colaboración. En un contexto donde el sector de la construcción busca estabilidad y sostenibilidad, este modelo representa no solo una opción contractual, sino una nueva ética profesional.
Nota
Este artículo se basa en el trabajo de Francisco Francés Pardo, Cuando las catedrales eran blancas, las obras eran transparentes. IPD, un contrato para el cambio un análisis que explora el modelo Integrated Project Delivery (IPD) como un sistema contractual colaborativo que propone recuperar la transparencia y la confianza en la construcción contemporánea
El concepto de Integrated Project Delivery (IPD) fue desarrollado a mediados de la década de 2000 por el American Institute of Architects (AIA) y el Lean Construction Institute (LCI) como respuesta a las ineficiencias del modelo secuencial Design-Bid-Build. Su marco teórico se formalizó en el documento AIA California Council: Integrated Project Delivery. A Guide (2007), donde se define la colaboración temprana, la distribución compartida del riesgo y la toma de decisiones conjunta como pilares fundamentales del modelo.
La adaptación LeanIPD combina estos principios con las herramientas de mejora continúa derivadas del Lean Production System de Toyota, integrando en la construcción prácticas basadas en la transparencia, la eficiencia y la gestión del valor.
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