Marina Ortiz Giménez: “El gran filtro sigue estando en el salto hacia la dirección y la toma de decisiones estratégicas”

La presencia de mujeres en las aulas de arquitectura es hoy mayoritaria, pero esa realidad no se refleja con la misma intensidad en los puestos de dirección, liderazgo o toma de decisiones dentro del sector AECO. Marina Ortiz Giménez, arquitecta en Montalbán y Rodríguez, reflexiona sobre cómo ha evolucionado la conversación sobre igualdad en la última década y qué transformaciones estructurales siguen siendo necesarias para consolidar un cambio real.

De 2016 a 2026, ¿qué cambio real ha vivido el sector en presencia y responsabilidad de la mujer, y en qué tramo de la carrera profesional se “pierde” más talento (obra, oficina técnica, dirección, consejo)?

Hace diez años yo ni siquiera sabía que sería arquitecta. Entré en la universidad en 2017 sin haber escuchado apenas nombres de arquitectas; la profesión se narraba en masculino. En este tiempo la conversación ha cambiado: hoy hablamos de igualdad, de referentes, de liderazgo femenino. Y eso ya es un avance cultural importante. Pero en términos de poder real, el cambio es más lento. Hay más mujeres en equipos, en estudios, en oficinas técnicas; sin embargo, el gran filtro sigue estando en el salto hacia la dirección y la toma de decisiones estratégicas. Ahí es donde se pierde más talento.

Si el acceso a la formación ya es mayoritario en arquitectura, ¿por qué no se traduce al mismo ritmo en cátedras, liderazgo y toma de decisiones, y qué mecanismos concretos lo están bloqueando?

En la universidad, en las aulas éramos mayoritariamente mujeres. Eso te daba la falsa sensación de que el sector ya era igualitario. Luego llegas al mundo profesional y descubres que la jerarquía sigue siendo piramidal y muy masculina. La barrera no está en el acceso al conocimiento, sino en la transición hacia posiciones de influencia. Falta acompañamiento, mentoría y estructuras que permitan desarrollar liderazgo sin tener que imitar modelos que no siempre nos representan.

¿Qué barreras estructurales siguen más vigentes en 2026: cultura de obra, horarios, promoción interna, sesgos en licitaciones, falta de referentes o redes informales de poder?

En 2026, la barrera más vigente sigue siendo la cultura de obra, porque condiciona muchas de las demás. Aún se asocia autoridad con presencialidad constante y disponibilidad total. A ello se suma la falta de referentes en cargos de obra, especialmente en puestos de dirección, lo que dificulta consolidar otros modelos de liderazgo. Más que un problema organizativo, es una inercia cultural que define qué significa “valer” en obra. Lo positivo es que mi generación empieza a cuestionar esas dinámicas desde dentro, no desde la confrontación, sino desde la convicción de que otra manera de liderar la obra es posible.

Conciliación: ¿Qué medidas han demostrado funcionar de verdad en constructoras, estudios e industria (y cuáles han sido puro “cumplimiento”), y qué falta para que no penalice la carrera profesional?

Creo que la conciliación es el gran punto ciego de la arquitectura. Las medidas que funcionan son las que humanizan el trabajo: flexibilidad, planificación y corresponsabilidad real entre hombres y mujeres. No se trata de conciliar “para poder seguir produciendo”, sino de repensar cómo producimos para no tener que conciliar tanto.

Industrialización: ¿Está ayudando a incorporar más mujeres a obra y a roles de producción, calidad o montaje? ¿Qué perfiles y competencias nuevas se están demandando?

La industrialización representa una gran oportunidad para redefinir la obra. Está cambiando la forma de pensar el proyecto: más planificada, colaborativa y técnica. En la obra ya no se valora solo la fuerza o la jerarquía, sino la capacidad de coordinar, anticipar y comunicar. Son habilidades donde muchas mujeres destacan, pero que hasta ahora no habían tenido espacio. La industrialización nos obliga a repensar qué significa dirigir y hacer arquitectura en el siglo XXI.

Digitalización (BIM y datos): ¿Está actuando como ascensor profesional para más mujeres en puestos técnicos y de liderazgo? ¿Qué barreras y oportunidades ve en 2026?

La digitalización está siendo una salida para muchas jóvenes arquitectas. El conocimiento en BIM, datos o simulación energética se valora por su competencia técnica, no por la antigüedad o el género. Eso democratiza oportunidades. Sin embargo, existe el riesgo de que los espacios de liderazgo digital reproduzcan los mismos esquemas de siempre. Estamos en un momento clave: los entornos digitales aún se están definiendo. Si logramos ocuparlos con diversidad, podemos evitar que la desigualdad simplemente cambie de formato.

Referentes: ¿Qué impacto tiene la visibilidad (medios, premios, ponencias, jurados, docencia) y qué deberían cambiar los organizadores para evitar paneles o agendas poco diversas?

No tuve profesoras arquitectas, y eso deja huella. Cuesta imaginarse en un lugar si nunca has visto a alguien como tú ocuparlo. Cuando ves a mujeres dirigiendo proyectos, formando parte de jurados o liderando equipos técnicos, dejas de percibir esos espacios como excepcionales. El reto no está únicamente en equilibrar mesas redondas, sino en revisar quién define los contenidos, quién toma las decisiones y qué perfiles se consideran “referentes”. A veces hay presencia femenina en el discurso, pero menos en las posiciones de mayor influencia. Más que sumar nombres, se trata de integrar la diversidad en el núcleo real de la profesión, allí donde se construye el criterio y se marca el rumbo.

Liderazgo y cultura: ¿Está cambiando el estilo de gestión en equipos AECO con más diversidad? ¿Qué evidencias ve en productividad, innovación, seguridad, calidad o clima laboral?

Estoy convencida de que el liderazgo está cambiando, y eso se nota en los equipos más jóvenes y diversos. Se trabaja con más empatía, menos ego y más colaboración. Y curiosamente, eso también mejora los resultados: los proyectos ganan coherencia, los equipos son más estables y la innovación fluye más fácil. El futuro del liderazgo arquitectónico no es una cuestión de género, sino de mentalidad. Pero la diversidad acelera ese cambio porque introduce otras formas de entender la responsabilidad y la autoridad.

Instituciones y colegios: ¿qué 3 acciones “de palanca” deberían priorizar en 2026–2027 (contratación pública, métricas, acreditaciones, formación, mentoring, visibilidad, auditorías salariales)?

Priorizaría tres medidas claras:

• Mentoría estructurada y conexión intergeneracional, vinculando talento joven con perfiles con experiencia en obra y en puestos de decisión, con seguimiento real y objetivos concretos.
• Programas específicos orientados a liderazgo y gestión de obra, que preparen el salto a cargos de responsabilidad desde una base técnica y estratégica.
• Visibilidad técnica —no simbólica— de referentes, mediante jornadas y espacios profesionales donde se valore el conocimiento y la experiencia real en proyecto.

El cambio no puede depender solo de la buena voluntad; debe diseñarse, medirse y evaluarse.

Medición y horizonte 2030: ¿Qué indicadores mínimos deberíamos seguir para saber si hay progreso real (representación por niveles, brecha salarial, permanencia, promociones, presencia en obra, dirección de proyectos, consejos), y qué objetivo cuantificable propondría para 2030?

Para mí el gran objetivo de aquí a 2030 no es alcanzar una cifra, sino cambiar el relato. Que ser arquitecta deje de ser un acto de resistencia. Que las nuevas generaciones entren a estudiar sabiendo que podrán dirigir, construir y enseñar sin que su género pese más que su talento. La arquitectura está en plena transformación: industrial, digital, social. Si aprovechamos este momento para abrir espacio a más voces, construiremos un sector no solo más justo, sino más inteligente. Porque la diversidad no es una moda, es el futuro.