La digitalización, la conciliación y la cultura de obra siguen marcando la evolución del liderazgo femenino en arquitectura

A pesar del crecimiento de la presencia femenina en estudios y equipos técnicos, el sector de la arquitectura y la construcción continúa mostrando una brecha entre formación, liderazgo y visibilidad pública. En esta entrevista, Luisa Badía, CEO y socia senior de L35 Architects, reflexiona sobre las barreras estructurales, la evolución de la conciliación y el papel de la diversidad en los equipos de arquitectura. Por su parte, Esther Camacho, arquitecta y BIM Manager en L35 Architects, analiza el impacto de la digitalización, BIM y la industrialización en la transformación de los perfiles profesionales dentro del sector AECO.

La presencia femenina ha crecido en los estudios de arquitectura, pero la dirección de obra y los espacios informales de decisión siguen mostrando una clara mayoría masculina.

La conciliación continúa siendo un factor determinante en los años clave de consolidación profesional, cuando se accede a redes de influencia y promoción interna.

La digitalización y la implantación de metodologías BIM están generando nuevas oportunidades para perfiles técnicos, con una creciente presencia de mujeres en roles estratégicos.

De 2016 a 2026, ¿qué cambio real ha vivido el sector en presencia y responsabilidad de la mujer, y en qué tramo de la carrera profesional se “pierde” más talento (obra, oficina técnica, dirección, consejo)?

Siempre que me hacen esta pregunta suelo empezar diciendo que la construcción ha sido, y en gran medida sigue siendo, un sector predominantemente masculino. Cuando uno acude a una dirección de obra, lo habitual sigue siendo encontrarse con más hombres que mujeres.

Dicho esto, dentro del ámbito de la arquitectura sí he tenido la suerte de trabajar en entornos profesionales donde, en general, no se mira el sexo a la hora de incorporar a un profesional, sino su capacidad y su trayectoria.

Aun así, el avance hacia una mayor igualdad en el sector ha sido relativamente lento. Sin embargo, en las generaciones posteriores a la mía sí se percibe una evolución clara. En muchas estructuras profesionales, incluida la nuestra, la presencia de mujeres ha crecido de forma notable y nos estamos acercando progresivamente a una mayor paridad.

Si el acceso a la formación ya es mayoritario en arquitectura, ¿por qué no se traduce al mismo ritmo en cátedras, liderazgo y toma de decisiones, y qué mecanismos concretos lo están bloqueando?

El acceso a estos puestos sigue el mismo ritmo que en muchos otros sectores de la sociedad. Los motivos son variados y no son necesariamente intrínsecos a nuestra profesión. En muchos casos, la ambición personal femenina no se centra exclusivamente en la carrera profesional. En nuestro ADN sigue existiendo un fuerte sentido de responsabilidad familiar que a menudo se interpone o condiciona las trayectorias profesionales.

A ello se suma la falta histórica de referentes femeninos en la profesión, algo que sin duda ralentiza el proceso hacia una mayor igualdad en los puestos de liderazgo. También siguen existiendo desigualdades en oportunidades y brechas salariales que todavía no se han resuelto completamente. Y seguramente también influye una menor cultura de liderazgo fomentada desde la infancia.

Aun así, se están produciendo cambios. En L35 Architects, estudio fundado en Barcelona hace más de 60 años y con presencia internacional, contamos en nuestra sede de Barcelona con ocho socias mujeres sobre un total de once socios y socias, lo que refleja una evolución significativa en este sentido.

¿Qué barreras estructurales siguen más vigentes en 2026: cultura de obra, horarios, promoción interna, sesgos en licitaciones, falta de referentes o redes informales de poder?

Las barreras estructurales siguen estando muy vinculadas, sobre todo, a la disponibilidad de tiempo y a la libertad que tienen muchas mujeres en etapas clave de su promoción profesional.

Es precisamente en esos años, cuando se consolidan las carreras y se accede a redes de influencia o de decisión, cuando las exigencias personales y familiares pueden dificultar la presencia en ciertos espacios informales de poder o en dinámicas de promoción interna.

Conciliación: ¿Qué medidas han demostrado funcionar de verdad en constructoras, estudios e industria (y cuáles han sido puro “cumplimiento”), y qué falta para que no penalice la carrera profesional?

Hablando desde mi experiencia en un estudio de arquitectura, llevo ya 36 años en L35 Architects, debo decir que la conciliación ha evolucionado mucho. En nuestro caso siempre ha existido una cierta filosofía de flexibilidad laboral, en parte porque los proyectos de arquitectura tienen ritmos de trabajo muy variables y a menudo poco previsibles. Esa flexibilidad ha permitido adaptarse tanto a las necesidades del proyecto como a las situaciones personales y familiares, tanto de hombres como de mujeres.

Hoy, además, la incorporación del teletrabajo o la normalización de las bajas por maternidad han facilitado mucho más esa adaptación. Curiosamente, uno de los problemas que seguimos encontrando es la rigidez de la legislación laboral frente a la realidad de nuestro trabajo. En estudios de arquitectura que trabajan con proyectos complejos y equipos internacionales, a veces necesitamos marcos más flexibles que se adapten mejor al funcionamiento real de nuestros equipos.

Digitalización (BIM y datos): ¿Está actuando como ascensor profesional para más mujeres en puestos técnicos y de liderazgo? ¿Qué barreras y oportunidades ve en 2026?

La digitalización y la implantación de metodologías como BIM son evoluciones imprescindibles en nuestros despachos. Forman parte de las necesidades actuales del sector y, en este ámbito, mujeres y hombres se forman y trabajan en igualdad de condiciones.

En el caso de L35 Architects, donde implementamos la metodología BIM en la mayoría de nuestros proyectos, contamos con un BIM Manager en cada una de nuestras principales sedes europeas. En las tres sedes principales, Barcelona, Madrid y París, este rol tiene un papel estratégico dentro de los equipos.

En París, por ejemplo, tenemos la suerte de contar con la arquitecta Esther Camacho como BIM Manager. Como ella misma comenta, el ámbito del BIM ha sido durante mucho tiempo bastante masculino, pero cada vez vemos más ejemplos femeninos en posiciones técnicas clave. Eso demuestra que el proceso de normalización sigue avanzando.

Industrialización: ¿Está ayudando a incorporar más mujeres a obra y a roles de producción, calidad o montaje? ¿Qué perfiles y competencias nuevas se están demandando?

Esther Camacho: Creo que la industrialización está cambiando la manera de trabajar en el sector. Muchas tareas están más vinculadas hoy a la tecnología, a la coordinación de procesos y a herramientas digitales que al esfuerzo físico tradicional de la obra.

En ese sentido, la formación es más accesible y las competencias que se demandan son cada vez más transversales. No se trata tanto de perfiles de hombre o mujer, sino de profesionales capaces de gestionar procesos complejos y trabajar en equipo.

Además, el hecho de que muchas de estas tareas puedan desarrollarse desde el ordenador o a través de herramientas digitales introduce también una mayor flexibilidad en la forma de trabajar.

Referentes: ¿Qué impacto tiene la visibilidad (medios, premios, ponencias, jurados, docencia) y qué deberían cambiar los organizadores para evitar paneles o agendas poco diversas?

Esta pregunta me parece especialmente interesante y me remite también a la respuesta anterior. Durante mucho tiempo las mujeres no nos hemos puesto suficientemente en valor y, en muchos casos, hemos adoptado una posición casi de transparencia o de invisibilidad en los espacios públicos y profesionales.

Aunque en el pasado no siempre he estado de acuerdo con el modelo de cuotas, creo que en determinados momentos ha sido una herramienta útil para que las mujeres podamos ocupar espacios de visibilidad, participar en debates y estar presentes en los estrados.

Gracias a ello, se ha empezado a generar una visibilidad que durante años simplemente no se tenía en cuenta cuando se organizaban paneles, jurados o agendas profesionales. Por eso creo que los organizadores tienen una responsabilidad activa: ampliar la mirada, buscar referentes diversos y evitar reproducir automáticamente los mismos nombres de siempre. Después de tantos años de invisibilidad, todavía cuesta alcanzar un equilibrio real, pero es un proceso que poco a poco se está corrigiendo.

Liderazgo y cultura: ¿Está cambiando el estilo de gestión en equipos AECO con más diversidad? ¿Qué evidencias ve en productividad, innovación, seguridad, calidad o clima laboral?

Uno de los valores fundacionales de L35 Architects ha sido siempre el trabajo en equipo. El estudio nació en Barcelona hace más de seis décadas y desde sus inicios se ha basado en una cultura de colaboración entre disciplinas y profesionales.

Desde mi experiencia, cuando los equipos de arquitectura incorporan una mayor diversidad, la forma de trabajar cambia de manera bastante natural. Los estilos de liderazgo tienden a ser más colaborativos y se genera un entorno en el que las personas participan más y se escuchan distintas perspectivas.

En los equipos en los que he trabajado, cuando existe esa diversidad, las decisiones suelen ser más reflexivas y aparecen soluciones más creativas a los problemas. También he percibido un mejor clima laboral: hay más diálogo, más respeto por las opiniones distintas y una mayor implicación del conjunto del equipo. Por eso creo que la diversidad no solo aporta equilibrio, sino que realmente mejora la forma en la que trabajamos y gestionamos proyectos complejos.

Instituciones y colegios: ¿qué 3 acciones “de palanca” deberían priorizar en 2026–2027 (contratación pública, métricas, acreditaciones, formación, mentoring, visibilidad, auditorías salariales)?

Creo que hay tres acciones clave: auditorías salariales, programas de mentoring y una mayor visibilidad de las mujeres en la profesión.

Medición y horizonte 2030: ¿Qué indicadores mínimos deberíamos seguir para saber si hay progreso real (representación por niveles, brecha salarial, permanencia, promociones, presencia en obra, dirección de proyectos, consejos), y qué objetivo cuantificable propondría para 2030?

Creo que todos los indicadores mencionados son necesarios, pero destacaría especialmente tres: la brecha salarial, la presencia de mujeres en puestos de responsabilidad y dirección, y su visibilidad pública en el sector.

El objetivo debería ser alcanzar una verdadera paridad en todos estos ámbitos.